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獲取“存量用戶”是下一步互聯網公司的競爭力    

如果中國市場、中國互聯網也陷入“存量競爭”的殘酷境地,用戶不再增長、流量不再增長、市場不再增長,那么,強化“滲透力”將是未來公司的最好生存策略。

  

據說,國內房地產行業有一個經驗定律:一座城市是否值得去投資,問政府官員、問咨詢機構,不如問當地的小學老師,即房地產投資的“小學生指數”。

  

有內地城市,今年小學生的數量比5年前少了30%以上。這太可怕了!

  

一個地產項目的硬件開發至少要幾年時間,加上周邊的持續商業開發,耗時8年、10年都很正常。今天是小學生,10年以后就是主力消費人群。

  

如果一個城市的小學生數量在快速減少,10年以后,這里的餐飲店、美妝店、健身房、電影院……還能見到人氣嗎?你能指望大叔、大媽來引領消費潮流嗎?

  

如果一個地方告別了“增量經濟”,人氣持續消退,生意會非常難做。

  

近些年來,在互聯網從業者的語境當中,你時常聽到“我規模有多大,行業分量如何如何”、“我今天有多大,未來會做得有多大”,或者“我有多快,還要怎樣快跑領先”……

  

可是,如果你正在進入一個人氣持續消退的“存量經濟”時代,過去的生存策略已難以延續,你該如何做出改變?

  

我不是危言聳聽,情況正在發生變化:

  

2010年第六次人口普查數據顯示:“80后”有2.28億人,“90后”有1.74億人(大減5000萬以上),“00后”有1.46億人(減少將近3000萬人)。

  

加上一線(超級城市)和強二線(國家中心城市)不停從內地城市吸走年輕人口,爭奪年輕人口就是爭奪未來發展機會。

  

2018年一線城市的餐飲數據顯示,北京、上海的關店數量已經大于開店數量,廣州、深圳的新開店面也僅僅只是勉強填補關店的部分。

  

QuestMobile最新數據顯示,2019年Q2移動互聯網用戶凈減200萬,11.38億就是大頂!

  

……

  

種種征兆顯示:你我正在進入一個“存量經濟”時代,是否要主動調整生存策略了?

  

目前,看起來很多地方是用戶在萎縮、流量在萎縮、市場在萎縮、資源在萎縮、機會在萎縮,但是不必沮喪,中國商業也在進入一個“精細深耕”的時代。

  

我相信,機會往往就在存量中。

  

因為存量的市場往往代表著用戶比較成熟,你不必用代價昂貴、驚世駭俗的創新去打動他們。你只需要深耕細作,用“微小的優勢”去放大一個一個機會。

  

金礦在存量中

  

近日有人網上給我留言,說他發現了一門特別好的生意,這是一個空白市場,他要辭職創業。

  

至于是什么生意,他說要保密。

  

我吃了一驚,心想哪里還有空白市場?穿衣、吃飯、坐車、購物?這些領域幾乎沒有空白市場可以做了。工業領域因為極高的技術門檻,不適合個人創業者。

  

基于一般常識,我問他創業的本錢從哪里來?

  

他說創業的本錢源于家庭,老婆、岳父都很支持他,也愿意拿出多年積蓄給他投資。

  

我直覺判斷,這門生意怕是做不起來,而且他這個人最好不要創業。

  

我主要有兩個理由:

  

1)好的創業機會大多源于存量市場,這是常識。

  

因為創業者不必承擔太多的市場教育成本,這個成本很多大公司也承擔不起。

  

2)創業者應該去說服投資人,而不是家人。

  

今天不是一個缺錢的時代,如果不能讓別人投資,要么是項目不好,要么是不會銷售,這兩樣都是致命的。

  

這里,我想特別強調一下存量市場的極端重要性。

  

舉個例子,國內最早做專車的,不是滴滴,而是易到。起初,中國消費者不知道什么是專車,司機也不知道該提供什么樣的服務,供需兩頭沒譜。

  

這當時是一個空白市場、增量市場,易到將很多錢花在苦口婆心“教育”用戶和司機上,時間長了,漸漸就hold不住了,不知何時是盡頭。

  

在易到快hold不住的時候,滴滴抄進來了。

  

滴滴打車先切入的,是出租車這個存量市場,站住腳以后,再跳進專車這個增量市場,這時,滴滴起點拉高了,有了說服力,要比易到順利得多。

  

后來,美團點評也進入打車領域,而且美團一直都是在存量市場里開疆拓土,甚至不惜向巨頭宣戰。

  

這當中的商業邏輯是什么?

  

有誰打車,是想出去兜風,一定是有目的地的,比如去餐廳、去酒店、去電影院。美團點評的優勢不在打車APP上,而是在大眾點評上找到目的地之后,可以直接打車,用戶避免跳到另一個APP上叫車這個麻煩。

  

對,僅僅是少了一點麻煩而已,特別微弱的一點優勢。

  

這才是聰明人啊,瞄準存量市場,尋求哪怕1%的一點穩定優勢。

  

金礦在存量中,增量也會在存量中發生。

  

互聯網的下一個“富礦”在哪里

  

很多人說,互聯網公司一定是活在增量市場中的,不斷發掘新的市場、新的用戶,才能活下去、活得好。

  

反過來看,凡是被充分開發的存量市場,比如團購、網貸、共享單車市場,只要沒有了新的增量,剩下的,就是下坡路。

  

我聽湖畔大學一位校友說過:“什么叫做產品?就是不斷創造新的用戶,打破舊的生態平衡,建立對己方有利的新觀念、新平衡。”

  

那么,如何發掘新的增量市場呢?最好在存量市場中發掘。

  

58集團的CEO姚勁波有一個判斷:“中國的服務行業,基本上每一個細分行業,都可以‘重做一遍’。”

  

為什么呢?

  

比如,光北京就有超過1萬個家庭服務公司(諸如搬家、家政、護理等等),而且,很大部分沒有與互聯網結合。

  

這種分散、零碎的存量市場,如果被互聯網品牌化、連鎖化,是不是可以創造新的增量機會呢?

  

中國GDP中服務業的比重超過50%,上述機會真的是無窮無盡。

  

可是我認為,增量機會不難發掘,就怕踩到了“結構陷阱”。

  

什么意思呢?

  

《博弈論》中有一個故事——拍賣100美元現金,起拍價50美元,價高者得,價低者也不能退出,將輸掉與你的出價等額的現金。

  

如果沒人跟你競爭,你花50美元,買到100美元現金,賺了50美元,這是最好的情況。

  

可是一旦有競爭者,不停抬高價格,當價格到了100美元時就無利可圖了,但雙方不能退出,誰出價低,將輸掉與他的出價等額的現金。

  

即使價格到了101美元,花101美元買100美元現金,顯然是虧的,但為了“少虧”,就不能輸,就要死扛下去。原先的賺錢游戲,變成了以少虧為目標的游戲,這就是“結構陷阱”。

  

不要以為這很可笑,像是在編故事,這種愚蠢的游戲并不少見。

  

比如P2P網貸,本來是想解決傳統金融領域融資難、融資貴的問題,可是,很多網貸公司將一個本來很貴的產品,做得更貴。

  

那些網貸公司要使勁打廣告、做公關說服用戶,獲客成本極高;要驗證借款人是否信用足夠好,是否有能力、有意愿到期還款,風控成本極高;要確保你的吸引力,你的利率要高過一般的金融機構(商業銀行或者公募基金)……這都極大拉高了成本代價。

  

網貸這么難的生意,也只有少數幾個巨頭可以克服成本結構的障礙。

  

比如共享單車,肯定有一些價值,畢竟有那么多人騎,但問題是,每輛單車就是資產,直到這輛單車報廢了,成本還沒收回來。這是為了開拓一個增量市場,嚴重犧牲了資產的成本、效率,很難持續下去。

  

所以,開發增量市場,從0到1往往是很難的,要兼顧很多因素。

  

哪怕是從1到N,除了“用戶體驗”要優化,“成本結構”的優化空間更是一個超級變量,關系這個生意的長期可持續性。

  

“滲透力”是未來公司的核心競爭力

  

我曾去日本參訪,在東京都市區還好一點,高樓林立,人來人往。

  

可是,你稍微往日本的二線城市看看,街上就明顯人聲奚落了,小城鎮更糟糕,你看到的,幾乎都是中老年人,偶爾一些小孩,20幾歲30幾歲的時尚人群難見蹤影。

  

日本的人口老年化程度已排進世界前三,每年亡故的人數已經遠遠超過了新生嬰兒人數,國內長期消費不振、市場萎靡、通貨緊縮,日本公司長期活在殘酷的“存量競爭”中。

  

在這種環境下,還有什么樣的公司可以活得很好?

  

我看到日本有很多“微小的世界頂尖企業”,他們在細分市場上有特別強的“滲透力”。

  

舉幾個例子:

  

根本特殊化學株式會社,這家只有100多人的企業開發制造的夜光涂料、夜光時鐘、時鐘刻度盤在世界上的市場占有率達到100%。瑞士的世界級時鐘制造商曾經想要制作“100% 瑞士制造”的時鐘,但還是放棄了,因為“夜光刻度盤”無論如何都要從日本進口。

  

物部工程株式會社,員工不到20人,卻能研發制造世界上第一臺金屬彈簧過濾器,徹底顛覆了過濾行業。這家公司的主力產品MONO MAX過濾器,已廣泛應用于環保領域,諸如隧道施工中的污水凈化、河川水的凈化系統、井水的過濾、食品工廠中的液體食品過濾等各種場合。

  

白鳳堂株式會社,這家員工不足百人的化妝品公司,主力產品是很傳統的化妝筆、化妝刷,但是白鳳堂在產品的制造工序上費了很多心思,把傳統產品制作得十分精巧,在世界市場的占有率排第一。

  

日本入曾精密,就是一家街道小工廠,卻能以“超細微加工”收到訂貨,制作賽車和人造衛星用的精密零件。

  

  

北島絞制作所,東京都大田區一個街道小廠,卻掌握著金屬“旋壓成型”的一流工藝,擅長于諸如美國飛機、人造衛星的零件和日本H2火箭的頂端部件等沒有尖端技術就無法制造的特殊金屬成型,而且制造這些靠的不是機械設備,而是工匠們的手藝。

  

東鄉株式會社,這么一家只有50多人的模具企業,主要產品是極為精細的集成電路引線框架模具,在模具的速度方面是世界第一。

  

……

  

我想,如果中國市場、中國互聯網也陷入“存量競爭”的殘酷境地,用戶不再增長、流量不再增長、市場不再增長,那么,強化“滲透力”將是未來公司的最好生存策略。

  

比如,國內母嬰行業很容易出現一些網紅店,難道是那些母嬰顧問更擅長營銷嗎?完全不是。

  

我發現,母嬰網紅的“滲透力”真的非常了不起,他們始終是人員在線、產品在線、客戶在線、管理在線(順序不能顛倒)。

  

我認識一個母嬰顧問,一年發展了將近1000個客戶,這些客戶是她的衣食父母,客戶花掉的每一分錢都關系她的收入。所以,她會在客戶庫里精心運營,時不時問孩子活潑不活潑,開心不開心,吃什么東西長身體,什么東西是不是該換了……

  

現在孩子家長提的問題,都會有機器人在線回答,提供標準答案,但母嬰顧問隨后就會用個性化的方法服務家長。

  

幾乎每個母嬰顧問都有自己的微店或者淘寶店,店中的SKU(庫存量單位)一般會比線下嬰兒用品店的產品線還要豐富。

  

這已經不是在影響客戶,而是在塑造客戶。

  

“滲透力”特別強的公司或者網紅,他們總是和普通用戶泡在一起,琢磨他們有什么感性的需求,有什么問題沒有得到解決,然后把有限的力量聚焦在微小的用戶需求上。一些共性的、高價值的需求,會得到更精致的服務。

  

你未來的機會,往往不在流動的風口處,而在現存的用戶中。你的成長過程,就是協調增量、存量的過程。

  

增量通過消化吸收就變成存量。增量不升級迭代就會變成低水平的存量。存量和增量都處于變化之中,就說明你在長進。


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